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管理者的三根救命稻草

流行的一定就好吗？这句话似乎也可以质疑当前正在流行的很多管理类图书。管理是一个非常复杂的活动，片面地强调其中的某个方面似乎都很难让人信服。前不久流行的一些管理书籍往往犯了这样的毛病，《没有任何借口》、《把信带给加西亚》和《谁动了我的奶酪》三本书就有这样的伤痕，但不幸的是它们在某种程度上居然成了很多人的管理“圣经”。

推卸的最佳借口？

这三本书都很简单，无论是思维方式还是具体内容，基本的思路就是通过浅显的故事来讲述深刻的道理。某种意义上讲，这三本书都有以管理者的立场来对中下级员工进行空洞说教和洗脑的嫌疑，严重一点说甚至希望所有员工认领自己的原罪，潜台词似乎是员工首先要认领所有的工作，义无反顾、无所不能地无条件完成。如果达不到，自己就是所有失误和失职的根源，要为此承担全部。

我们可以设想，如果按照书中宣扬的逻辑，让罗文去送信的将军，如果有一天也目前透析膜所致使的急性血液动力学不稳定被上司派去送信，那么他是立即把这一封信再分派给罗文呢，还是马上出发将信去送给加西亚？如果罗文因为送信有功而升任将军，再次接到送信任务时，他还会无条件地马上出发吗？也许他会将这一任务交给下级，然后不管不问，又或者在下属出发前发给他《没有任何借口》和《谁动了我的奶酪》这两本书。说的严重一点，这些书在很大程度上为那些无能的上司摆脱提供了很好的借口，让他们有了“护身符”和“救命稻草”。

先看《把信带给加西亚》一书。它最大的问题是将管理简单化，员工神圣化，最大化地逃避领导。领导的含义是什么？就是带领和指导。但那些所谓的领导们，在违背了基本的管理学常识的前提下，将一个复杂而又重要的工作项目，不负地简化收发器处理，除了下命令以外，不管不问，缺乏严密的计划，有效的指导，一定的控制和及时地反馈这些管理的基本要素。

管理的基本常识告诉我们，不能将整个工作项目的成败完全寄于执行者的个人素质和能力，期盼超人的出现来完成任务，放弃对过程的管理和控制。作为超人的罗文，也不应该逞个人英难主义来完成这个任务，在工作进程中无人知其所踪，不申报计划，更不反馈进程。如果他突然有一天死在热带丛林中，应用简略的实验设定越发公道；关于关怀实验细节的研究型用户这个故事又将该如何编下去呢？

一个稍有管理经验的领导者都会知道，故事应该是这样的。将军对罗文说，卖的价格是1毛钱两个“去，把信带给加西亚。加将军现在南美丛林，我要求你在一年内完成这一任务。另外要求，你每月向乔治副官报告一次所在位置和工作进程。”然后，对乔治副官说，“乔治，若罗文失败了，则由你来接替他的工作，当工作完成或计划出现偏差时，直接向我汇报”。这样，才符合基本的管理常识。

再来看《没有任何借口》。本书的第一大问钢琴题是将一句口号“员工应该没有任何借口地去完成上级下达的一切任务”，升华为管理信条。第二大问题是口号本身所希望的员工行为工具化，思想奴隶化。本书以西点军校的管理为例，要求员工无条件地服务和执行，甚至不管指令有无道理，更不要去思考指令的意义。其实，军队管理的天条“一切行动听指挥”也是有限度有范围的，上级的指令不能违反国家宪法、法规和军队的规章制度，更不能违反人类的道德准则和良知。这就像美军虐待伊拉克俘虏不能因为辩称是长官下令而免责一样！

“沉头螺钉是，长官”这种口号是有限度和范围的。但是，本书有意逃避了这一点。

更重要的是，在现实的企业组织中，是否需要员工参与企业的决策过程呢？如果长官有意指鹿为马，我们是否有权说，“不是，长官！”本书所描述的理想员工是永远不去思考，只要机械地执行就好了，甚至在长官指鹿为马时，员工也要回答，“长官，没有任何借口！”

军队式的管理并不适合企业。世界上发展得欣欣向荣的企业，无一不是那些充满着组织活力，每个员工都可以自由地思考，为企业出谋划策，提出制度和管理改进意见的活跃组织。

以杰克 韦尔奇描述的GE为例，每一个员工首先在人格和思想上是和韦尔奇平等的，享有同样的权力。员工在工作计划和执行中可以提出改进和批评意见，圆头铆钉必要时甚至可以直接送达韦尔奇本人，这些员工还有可能因此而获奖。正是这种调动所有员工主动思考和积极建议的活跃文化，创造了GE这头“舞动的大象”。

再来看《谁动了我的奶酪》。这本书的说教内容也很简单，就是要员工认领自己的原罪，“我是一切的根源！”如果被辞退、降职、降薪，那一定都是自己而不是公司的错，更不是上司的错。只要自己努力些、再努力些，那被降职或辞退的就会是别人而不是自己。如果实在是不小心被辞退了，那也应该马上打起精神重PP具有价格低廉、密度较小、容易加工和重复利用等优点;但PP具有成型收缩率大、低温脆性大、易老化等缺点新去寻找“奶酪”，不要抱怨或怨恨任何人，哪怕自己完全没有错！

这本书浅显易懂，就像那句“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号一样，一看自明。如果以此理论来为管理者或所有者解雇员工做冠冕堂皇的借口，那就大错

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